团队是经销商致胜市场的基础，而近年来，暖通渠道商人才流失现象频现，招人、育人难已成为行业经销商的普遍痛点。人力资源管理是企业取得竞争优势的重要因素之一，拥有一个运转良好、稳定的团队，对经销商而言十分重要。而目前，经销商企业的发展与人才流失的矛盾愈加显现，如何招人、留人、培养人，成为每个经销商不得不面对的问题。

　　

　　湖南宏建技术发展有限公司总经理王文宏表示：“其实中央空调行业是比较难的，这个行业毕竟有一定的技术含量，要学的东西很多，并不是知道产品的价格、知道产品的卖点就可以，前期学习的东西比较多。所以行业中经销商的人员的调整和变化是很频繁的。”他表示，暖通行业不仅仅要求从业者掌握空调的知识，随着市场的发展，新风、净水、地暖等所有的东西都需要了解。对于新人来说，接受程度或能力有限，他们会认为行业的进入门槛相对较高，导致大浪淘沙之后淘汰众多。但真正经过了这一阶段之后，会发现其实行业的门槛是比较低的。对于经验丰富的人，自己有了一定的能力之后可能就会选择自己单干。

　　

　　但王文宏同样也表示，在这样的情况中，能够经营的长久的并不多。他指出，其实中央空调行业虽然门槛比较低，但是从前期的销售、带团队、运营，到后期的安装、服务、售后等等一系列都是不可或缺的，经销商要能够把所有的问题解决。湖南晟铭祥宁楼宇成套设备有限公司总经理金灿也表示，实际上市场的趋势就是规模大的经销商会越来越有专业优势，新的经销商如果平台搭建的不好的话，就很难持久，从长远来看是没市场的，最后人才回流的可能性也比较大。

　　

　　人才流失本质：经营利润下滑

　　

　　经销商人才流失是一个普遍存在的问题，市场中，业务人员的流动性非常大。针对于目前经销商面临的人才流失问题，江苏汇芝捷机电设备有限公司总经理陈志强一针见血的指出：经销商经营利润的下滑，可支配收入少，是人才流失的根本所在。

　　

　　煜维智业和i传媒联合编制的《经销商运营管理指导手册》中指出，企业长治久安的根据必然是盈利，而盈利的两个核心即为“开源”和“节流”。“开源”是企业向外求的过程，包括客源的开拓，产品的开拓，市场的开拓和销量的开拓；而“节流”是指企业向内求的过程，包括内部组织优化，即良性的人力资源架构和高效的人员效益，精细化的业务过程管理，以及健康的财务资源管理。而这些，都需要企业站在长期发展战略的高度，把握方向。

　　

　　在竞争越来越激烈的市场中，经销商利润不可避免地下滑，导致了在经营的各个环节的收益下滑。陈志强表示，经销商可支配收入的减少，是留不住人的，因而经销商迫切的需要打开市场，寻求新的利润增长点。只有强大自己，加强企业的盈利能力、抗风险能力，完善公司收入体系，才能建立完善的经营体系。

　　

　　武汉德众舒适家总经理姜龙也表示，在现在残酷的市场竞争环境中，价格比较低、利润比较薄，那么对于经销商来说，一个非常重要的命题就是怎样去留住人。“人才是公司后期发展的基础，在利润很低的情况下，我们还是给销售多一点。不管利润有多低，销售的钱不能苛刻，我们的薪酬要比同行高30%左右。目前市场上，经销商近年来的人员流失非常严重，因为现在签约变难了，公司利润越来越少。但其实每个人追求的是进步，最终薪酬越来越少会有心理落差，所以不管怎么样，员工的薪酬我们只能涨不能减。”

　　

　　人才稳定因素：分配管理制度

　　

　　当然，有了良性、稳定的盈利能力，也要有科学的人才培养体系、合理的收入体系，才能形成稳定的人才梯队。可以看到，市场中也不乏将人力资源管理做到优秀的经销商。湖南宏建技术发展有限公司总经理王文宏认为，盈利模式、利益分配和管理制度的完善，是维持团队稳定的重点。

　　

　　长沙湘琪中央空调销售有限公司执行董事李斌表示，长沙湘琪团队的稳定源自优于别人的管理体系。“在这个行业，特别是业务人员的流动性非常大，为了留住人，必须在成本上进行投入。在方案提成、薪资水平、待遇水平、福利标准等方面，相对来说我会投入比较高。我对业务员没有传统的三个月升级制度，我给他们定的标准是至少半年的试用期，长沙湘琪很多业务5个月才出单，半年以上的都有。因为每个人的领悟能力不一样，我只要发现他有潜力，都会留住手把手教，实现他的价值。”李斌介绍道。湖南辰远空调工程有限公司梁宇彬也表示，湖南辰远的团队比较稳定，每一个员工进入公司就会多培养、多帮助、多给机会，给他们足够的成长空间，能够学到东西，也能够成长。

　　

　　劳动收获与劳动报酬基本成正比，才能持续的发展。长沙铭宇机电设备有限公司罗建表示，团队稳定，一看公司制度，二看工资结构。从员工的角度，一方面要让他的能力得到提升，另一方面要能够得到相应的报酬。罗建说道：“首先我们本着一个目的：每个员工到我们这里其实就是代表一个家庭，他需要养活自己的家，那么我们的工资制度必须要合理。在我看来，就是只要在努力工作的情况下，就能够养得起家。从我们服务的角度，一方面要为客户着想，另一方面要为部门成员着想，我们能够解决员工的问题，他才有时间一心一意的跟我们干活。从切身的体验出发，企业的责任首先要解决员工的问题，这是一个基本的社会责任。”

　　

　　人才部署导向：服务负荷

　　

　　术业有专攻，经销商企业的人员分配也是基于服务公司、服务客户而建立的，满足公司对于服务的负荷需求。湖北快格筑工实业有限公司程菲表示，首先经销商架构的建立一定要科学，企业架构的设立一定是基于服务对象的需求，对客户需求的内容进行分析、分类。对于批发商来说，湖北快格对于客户需求分析的分项有物流、营销、培训等等，在各分项的工作量上，来制定整个企业的组织架构以及人员架构。

　　

　　“对于人才不能盲目的使用‘人海战术’，所以我们公司的人员首先一定要功能齐全，然后再满足我们服务负荷的需求。所以我们制定的架构，也是随着服务经销商数量的增加以及营销规模的增加，在价格不变的情况下，提高单个架构中服务人员的数量。”

　　

　　程菲进一步解释道：“首先不是说我要将人才架构做成什么样，而是基于我们的需要、需求，带有一定的前瞻性，来做好人才的部署。因为我们最终的目的，还是满足经销商各种各样的服务。以此为导向，来设计我们企业的架构，人尽其用。”

　　

　　对于人才的要求，湖北快格以专业和服务意识为衡量标准。“员工在企业中，不仅代表了企业，还代表着未来这个品牌的服务能力，因此专业是必须的能力，我们也需要在专业方面进行把关。所以我们在市场中吸引人才的时候，一定会有标准。在服务意识和服务理念上，员工自身对服务的理念、对服务的看法应该要能够和公司进行比较好的融合，并对于公司的服务有着基础的认同。在这样的前提下，我们了解其未来的经济理念以及价值观，通过员工本身的行业专业能力，公司进行业务线条的培训，然后按照公司各个分项内目标的要求达成以后，才能够进行服务性的工作。”

　　

　　不管是人才的流失，还是人才的培养，都是需要经销商在出于对公司经营的各分项、服务客户需要的基础上，进行充分的考量和部署。在保定跃鑫冷暖设备制造有限公司看来，经销商可以客观地看待人才流失的问题。“我们首先要尊重选择权，认真的去面对我们的每个员工。有时候我们会很注重自己在市场的服务形象，但是我们却没有注重给公司进行服务的每一个人。肥沃的土地，肯定是会长草的；寸草不生的地方，肯定是很贫瘠的。无论从企业的资金投入、情感投入，还是对员工的关怀度，都应该提高意识。如果企业做任何事情都是以经济为指标是走不远的，一个公司创业者的胸怀与眼光很重要。培养和提升自己的员工，这也是一个企业的社会责任。”